Компания поставляет промышленное оборудование с китайских заводов: подбор, производство под требования заказчика, таможня, доставка, монтаж и дальнейшее обслуживание. Сотрудников — меньше десяти, а путь одной сделки занимает месяцы и проходит через несколько принципиально разных этапов.
Обычно чем меньше компания, тем проще система. Здесь наоборот: сотрудников меньше десяти, а процесс сложнее, чем на многих предприятиях в сотни человек. Причина в том, что сделка не заканчивается отгрузкой — за ней идут таможня, монтаж, запчасти и сервис на годы вперёд.
Задача звучала просто: собрать сотрудников в одном информационном поле. За этой формулировкой стояла конкретная боль небольшой компании с длинным циклом сделки.
Между подписанием договора и запуском оборудования у заказчика проходит долгий срок: изготовление на заводе, испытания, перевозка, таможня, монтаж. За это время детали договорённостей забываются, а восстановить их можно только из переписки.
Продажа, производство на фабрике, логистика с таможней и сервисное обслуживание — это четыре разные работы с разными участниками и документами. В одну воронку они не помещаются, а без воронки не отслеживаются вовсе.
Когда сотрудников меньше десяти, каждый ведёт несколько ролей одновременно. Нет отдела логистики, которому можно переадресовать вопрос, — есть человек, который сейчас занят другим. Информация должна лежать в системе, а не в голове коллеги.
Оборудование делают под конкретную задачу заказчика. Характеристики согласовываются с заводом уже во время производства, и каждое такое согласование нужно зафиксировать — иначе на испытаниях выяснится, что стороны поняли друг друга по-разному.
Договоры, счета, спецификации собирались заново под каждую сделку. Это время сотрудников и источник ошибок в реквизитах и суммах — особенно неприятных, когда речь о внешнеторговом контракте.
А именно там повторные деньги: запчасти, расходники, обслуживание, следующий станок. Если история сделки не сохранена, через два года никто не вспомнит, какая модель стоит у заказчика и что к ней подходит.
Руководитель отдела продаж уже работал с нами на другом проекте. Сменив место работы, он пришёл к нам снова — уже с задачами нового работодателя. Для нас это лучший вид рекомендации: человек, который видел систему изнутри каждый день, приносит её с собой на новое место. Убеждать никого не пришлось, разговор начался сразу с разбора процессов.
Каждая воронка описывает свой участок пути и имеет собственные стадии, ответственных и документы. Сделка переходит из одной в другую, сохраняя всю историю: менеджер логистики видит, что обещали клиенту при продаже, а сервисный инженер через два года — какое именно оборудование поставлено.
Обработка входящих обращений и доведение до договора. Подключили телефонию, формы сайта и почтовые ящики — запросы попадают в воронку автоматически, из какого бы канала ни пришли. Настроили шаблоны документов: договор, счёт и спецификация формируются из карточки сделки, а не собираются вручную.
Здесь же закрылась базовая задача: до внедрения обращения приходили в три разных места, и единого списка запросов не существовало.
Самый длинный участок. После договора сделка уходит в отдельную воронку, где ведётся работа с заводом-изготовителем: оплата инвойса, запуск в производство, испытания готового оборудования и согласование технических требований с заказчиком. Каждое уточнение по характеристикам фиксируется в сделке — потом к этому возвращаются и при приёмке, и при сервисе.
Стадия испытаний важна отдельно: именно на ней выясняется, совпало ли понимание задачи у заказчика и завода. Пропустить её незаметно теперь невозможно.
Оборудование крупногабаритное, документы объёмные, ошибка в бумагах стоит времени и денег на границе. Воронка ведёт груз от отгрузки с завода до адреса клиента: оформление документов, прохождение таможни, доставка. Видно, где сейчас находится каждый заказ, без звонков и уточнений.
Отдельное направление со своим ритмом: запросы приходят регулярно, суммы меньше, а срочность выше — оборудование стоит, производство у клиента остановлено. Здесь весь путь собран в одной воронке, от запроса и оплаты до доставки, без переходов между контурами.
Работает это только потому, что сохранена история поставок: видно, какое оборудование стоит у клиента и какие детали к нему подходят.
Обращения по неисправностям. Воронка ведёт случай от диагностики до решения: проверка оборудования, определение причины, замена узла или поставка нового, доставка до клиента. Сервис перестал быть частной перепиской с инженером и стал процессом со сроками и ответственными.
Разделение имело смысл только при одном условии: воронки должны быть связаны. Иначе получилось бы пять отдельных систем вместо одной, и проблема стала бы хуже, чем была.
Так выглядит частая ошибка: процессы разложены по воронкам, но данные между ними не переходят.
Завершение этапа в одной воронке запускает следующий контур, а карточка клиента накапливает всё, что происходило.
Исходная задача закрыта. Статус любого заказа виден каждому, кто им занимается, — без звонков, пересылки писем и уточнений в переписке.
Заказ на несколько месяцев не выпадает из внимания: у каждой стадии есть ответственный и срок, а застревание видно сразу.
Договоры, счета и спецификации собираются по шаблонам. Меньше времени на оформление и меньше ошибок в реквизитах и суммах.
Согласования с заводом хранятся в сделке. На испытаниях и приёмке есть на что сослаться, а не поиск нужного письма за три месяца.
Запчасти и сервис работают на сохранённой истории. Клиент, купивший станок два года назад, обслуживается быстро, потому что известно, что именно у него стоит.
В небольшой компании это критично: заменить человека некем. Теперь знания живут в системе, а не только в голове того, кто вёл сделку.
Этот кейс легко прочитать неправильно: раз у них пять воронок и всё работает, значит и нам надо больше. Это ошибка, и мы видим её постоянно.
Много воронок чаще всего появляется не от сложности бизнеса, а от неумения описать один процесс.
Когда компания не может договориться, как именно идёт продажа, она заводит отдельную воронку под каждое исключение: для крупных клиентов, для повторных обращений, для сложных случаев. Сделки после этого застревают на переходах, отчётность рассыпается, и картина становится хуже, чем была с одной воронкой.
Разделять оправдано в одном случае: когда этапы отличаются составом участников, сроками и содержанием работы настолько, что общих стадий у них почти нет. Здесь это ровно так: продажа занимает недели и ведётся менеджером, производство на фабрике — месяцы и требует общения с заводом, таможня живёт по своим правилам и документам, а сервис может начаться через два года после отгрузки.
Если у вас продажа заканчивается отгрузкой со склада, вам нужна одна воронка. Мы скажем об этом прямо, даже когда просят больше.
Столько, сколько у вас принципиально разных процессов, а не столько, сколько отделов или типов клиентов. Признак, по которому нужна отдельная воронка: у этапа другой состав участников, другие документы и другой горизонт по времени. Если разница только в размере сделки или источнике заявки — это не новая воронка, а поле в существующей.
Автоматически, по завершении определённой стадии. Подписан договор — создаётся заказ в производственной воронке со всеми данными из продажи. Оборудование готово — включается логистика. Ручной перенос данных на переходах — главная причина, по которой многоворонковые схемы разваливаются, поэтому его быть не должно.
Размер компании определяет не сложность системы, а сложность процесса. В небольшой компании каждый сотрудник ведёт несколько ролей, и спросить у соседнего отдела не получится — отдела нет. Поэтому информация должна лежать в системе. Этот проект как раз о том, что компания до десяти человек может иметь процесс сложнее, чем предприятие на триста.
Разбивать на стадии с собственными сроками, чтобы застревание было видно на конкретном шаге, а не в целом. Сделка, которая висит четыре месяца, — норма для поставки оборудования и тревога для розницы. Система должна понимать эту разницу и сигналить не по общему сроку, а по превышению нормального времени конкретной стадии.
История должна храниться у клиента, а не в отдельной сделке. Тогда сервисное обращение открывается с готовым контекстом: какое оборудование поставлено, когда, в какой комплектации, что уже ремонтировали. Без этого сервис и запчасти каждый раз начинаются с вопроса «а что у вас стоит», и повторные продажи теряются.
Да, логика общая для внешнеэкономической деятельности: длинный цикл, оплата инвойса, производство или закупка у поставщика, транспортировка, таможенное оформление, доставка. Меняются документы и сроки, состав этапов остаётся. Отдельные контуры для запчастей и сервиса нужны там, где поставляется техника, требующая обслуживания.
Если путь заказа длинный и проходит через разные подразделения, посмотрим, где он рвётся и сколько воронок вам действительно нужно. Если хватит одной — так и скажем. Встреча на 40 минут, без обязательств продолжать.
