Клиент возвращается регулярно
Купил машину — приехал на детейлинг — обслуживается в сервисе — через несколько лет меняет автомобиль через ту же компанию. Это один и тот же человек, но для разных подразделений он выглядел как разные клиенты.
Мы используем cookie-файлы для улучшения работы сайта. Продолжая использовать сайт, вы соглашаетесь с Политикой использования cookie
Заказать звонок
Кейс · автобизнес полного цикла
Автомобильное бюро: шесть направлений в одной системе, по одному отделу за раз
Компания занимается автомобилем на всём его жизненном пути: подбор и доставка из-за рубежа, выкуп, продажа из наличия, детейлинг, сервисное обслуживание. Клиент, обратившийся однажды, возвращается снова и снова — и каждый раз попадает в другое подразделение.
- Отрасль
- Автобизнес полного цикла
- Направлений
- Шесть в одном контуре
- Как пришли
- По рекомендации
- Статус
- Работает, развиваем систему
Коротко
Что построили
6воронок под шесть направлений работы компании
6 мес.внедрение по одному отделу за раз, примерно по месяцу на каждый
1история клиента через все услуги компании
4канала обращений сведены к администраторам: телефония, сайт, соцсети, мессенджеры
Совпадение чисел не случайно: шесть направлений внедрялись примерно по одному в месяц. Каждое подразделение получало настроенную воронку, обучение и время на то, чтобы начать в ней реально работать, — и только после этого мы переходили к следующему.
С чем пришли
Нужна была экосистема, а не CRM для отдела продаж
Бизнес устойчивый и плавно растущий — это редкая исходная точка. Здесь ничего не горело, и задача формулировалась не как «спасите», а как «соберите всех в одном пространстве».
Шесть направлений — шесть разных процессов
Доставка автомобиля из-за рубежа занимает недели и состоит из логистики и таможни. Детейлинг — это запись на конкретный день. Общего между ними почти ничего.
Первая линия одна на всех
Человек звонит в компанию, не выбирая направление. Администратор должен понять, чего он хочет, и передать в нужное подразделение — а до этого обращение вообще нигде не фиксировалось.
Выкуп — это закупка, а не продажа
Когда компания сама покупает автомобиль для последующей перепродажи, движение денег и логика этапов обратные обычной сделке. В продажную воронку это не укладывается.
Перекрёстные продажи не работали
Человек, купивший автомобиль, — очевидный клиент детейлинга и сервиса. Но без общей истории предложить ему это вовремя было некому.
Расширение требовало опоры
Компания растёт плавно, и каждое новое направление добавляло сотрудников и процессов. Без общего пространства такой рост рано или поздно упирается в то, что никто не видит целого.
Как работали
По одному отделу за раз
Соблазн в таких проектах очевидный: описать все шесть направлений сразу, настроить целиком и запустить одним днём. Мы пошли иначе и растянули работу на полгода.
Одновременный запуск шести отделов — это шесть подразделений, которые одновременно не понимают, что происходит.
Когда людей учат работать по-новому все разом, у них нет ни одного коллеги, к которому можно обратиться за помощью, — и нет примера, что система вообще работает. В такой ситуации сотрудники возвращаются к привычным способам почти гарантированно, а за ними следует вывод, что «система не прижилась».
Поэтому каждое направление проходило полный цикл отдельно:
Шаг 1
Разбор
Как это направление работает на самом деле, кто участвует, где теряется время.
Шаг 2
Настройка
Воронка со стадиями, ответственными и связями с соседними подразделениями.
Шаг 3
Обучение
Отдельно с этим подразделением, по его рабочим сценариям, а не общим курсом.
Шаг 4
Проверка
Убеждаемся, что люди действительно работают в системе, и только тогда идём дальше.
Дополнительный эффект такого порядка: к моменту запуска четвёртого направления в компании уже есть три подразделения, которые работают в системе и могут подсказать соседям. Сопротивление снижается само.
Что построили
Шесть направлений в порядке внедрения
Последовательность не случайна: начали с первой линии, через которую проходят все обращения, и дальше двигались к отдельным направлениям.
1
Администраторы: приём обращений
Первое, что нужно было закрыть. Телефония, сайт, социальные сети и мессенджеры сведены в одну точку. Администратор принимает обращение, выясняет задачу и направляет в нужное подразделение — а система фиксирует, откуда человек пришёл и куда его передали.
Начинать с первой линии логично: пока обращения не фиксируются, все остальные воронки работают с неполными данными.
2
Подбор и доставка автомобиля из-за рубежа
Самый длинный процесс: подбор под запрос, покупка, логистика, таможенное оформление, доставка клиенту. Занимает недели, проходит через нескольких участников, и клиент всё это время ждёт и спрашивает о статусе.
3
Выкуп автомобиля компанией
Обратная сделка: компания сама покупает машину, чтобы позже перепродать. Здесь деньги движутся в другую сторону, а автомобиль после покупки становится товарным запасом, за которым нужно следить.
Отдельная воронка нужна именно потому, что это не продажа. Пытаться уложить закупку в продажные стадии — верный способ сломать отчётность.
4
Продажа автомобилей из наличия
Короткий цикл: клиент выбирает из того, что уже есть. Здесь важны скорость реакции и понимание, какая машина сколько стоит на площадке — потому что каждый день простоя это деньги.
5
Детейлинг-студия
Работа с записью на конкретное время и ограниченным числом рабочих мест. Логика ближе к сервису, чем к продаже: важны загрузка постов, сроки и то, чтобы клиент получил машину, когда обещали.
6
Автосервис
Обслуживание и ремонт: приём, диагностика, согласование работ, выполнение, выдача. Направление, которое удерживает клиента дольше всего, — человек возвращается сюда регулярно годами.
Ради чего
Шесть воронок, но один клиент
Разделение процессов имело смысл только при условии, что история остаётся общей. Иначе компания получила бы шесть независимых систем — и ровно ту проблему, ради которой всё затевалось.
Было
Шесть раз незнакомый человек
Каждое подразделение видело только свою часть работы с клиентом.
- Сервис не знает, что машину покупали здесь же
- Детейлинг не видит истории обслуживания
- Продажи не знают, что клиент готов менять автомобиль
- Предложить услугу вовремя невозможно — нет повода и данных
Стало
Одна карточка на все годы
Все обращения, покупки и работы привязаны к клиенту и к его автомобилю.
- Видно, что человек покупал и когда обслуживался
- Сервис открывает историю, а не выясняет всё заново
- Перекрёстное предложение делается вовремя и по делу
- Виден полный доход от клиента, а не от отдельной сделки
- Смена сотрудника не обнуляет отношения
Эффект
Что изменилось в работе
Обращения перестали теряться
Все каналы сведены к администраторам. Видно, сколько людей обратилось, откуда и в какое направление их передали.
Каждое направление живёт по своим правилам
Длинная доставка из-за рубежа не мешается с записью в детейлинг. У каждого процесса свои стадии и свои сроки.
Клиент виден целиком
История покупок и обслуживания в одном месте. Любое подразделение открывает карточку и понимает, с кем работает.
Выкуп считается отдельно
Закупка автомобилей ведётся своим контуром и не искажает показатели продаж. Видно, что куплено и что ещё не продано.
Появились поводы для повторных продаж
Система знает, когда клиент покупал машину и когда обслуживался последний раз. Предложение делается по событию, а не по наитию.
Компания работает в одном пространстве
Исходная задача закрыта: сотрудники всех направлений находятся в общем контуре, а не в отдельных таблицах и переписках.
Честно
Шесть месяцев — это долго, и причина здесь другая
В другом нашем проекте внедрение тоже заняло полгода, но по совершенно иной причине: там мы несколько раз меняли логику работы, потому что с первого раза описать бизнес не получилось. Здесь ничего не переделывалось — просто направлений было шесть, и каждое проходило свой цикл целиком.
Это важное различие. Одинаковый срок может означать и поиск решения, и последовательную работу, и обыкновенное затягивание. Сам по себе он не говорит ни о чём.
Проверять стоит не длительность, а ритм: появляется ли у вас каждые несколько недель что-то работающее, чем сотрудники реально пользуются. Если да — проект идёт, сколько бы он ни длился. Если между этапами тишина и согласования, дело не в сложности задачи.
И ещё одно: растягивать внедрение имеет смысл не всегда. Компании с одним отделом продаж мы не предложим полгода — там задача решается за недели. Поэтапность нужна там, где подразделений много и каждому требуется время, чтобы освоиться.
Что дальше
Проект продолжается
Все шесть направлений работают, компания находится в одном пространстве. Дальше начинается то, ради чего система, собственно, и собиралась, — работа с накопленными данными.
Сейчас
Изучаем поведение клиентов вместе с маркетологом
Работаем с маркетологом компании: смотрим, откуда приходят обращения, какие направления пересекаются, кто из клиентов возвращается и с чем. По итогам даём рекомендации — и по настройке системы, и по работе с аудиторией. Это уже не внедрение, а совместная аналитика.
На очереди
Дашборды для руководителей
Сводные показатели по всем шести направлениям на одном экране. Делаем это сейчас, а не в начале проекта, намеренно: дашборд имеет смысл только тогда, когда данные полные и достоверные. Красивый экран с неверными цифрами хуже, чем его отсутствие.
Вопросы
Что спрашивают компании с несколькими направлениями
Можно ли запустить все подразделения сразу?
Технически да, но мы не советуем. Когда все отделы переходят на новый порядок работы одновременно, в компании не остаётся ни одного человека, у которого можно спросить, как правильно. Сотрудники возвращаются к привычным способам, и система получает репутацию неудобной ещё до того, как заработает. Поэтапный заход обходится дольше по календарю, но почти всегда дешевле по итогу.
С какого подразделения начинать?
С того, через которое проходят все обращения, — обычно это первая линия: администраторы, приём заявок, диспетчеры. Пока входящий поток не фиксируется, любые другие воронки работают с неполными данными, и оценить результат невозможно. Второй разумный вариант — начать с направления, где сильнее всего болит, чтобы быстрее показать пользу остальным.
Зачем отдельная воронка под выкуп автомобилей?
Потому что это закупка, а не продажа: деньги движутся от компании, а не к ней, и результатом становится товар на площадке, а не выручка. Если такие сделки вести в продажной воронке, ломается отчётность: конверсия и суммы перестают что-либо значить. Общий принцип шире автобизнеса — любой процесс с обратным движением денег заслуживает своего контура.
Что даёт единая история клиента?
Возможность предлагать вовремя и по делу. Когда видно, что человек купил автомобиль полгода назад и ни разу не был на обслуживании, появляется конкретный повод для обращения. Второй эффект — виден полный доход от клиента за всё время, а не по отдельным сделкам. Часто выясняется, что самые ценные клиенты — не те, кто принёс крупную разовую покупку.
Когда делать дашборды?
После того, как процессы устоялись и данные стали достоверными. Дашборд не создаёт информацию, он её показывает — и если в системе половина сделок заведена кое-как, красивый экран будет уверенно показывать неправду. Мы почти всегда переносим эту задачу на поздние этапы, даже когда клиент просит начать с неё.
Подойдёт ли такой подход не автобизнесу?
Да, поэтапность нужна везде, где подразделений несколько и у каждого своя работа: медицинские центры с разными службами, строительные компании, торгово-сервисные предприятия, любые группы направлений под одним брендом. Единственное условие — направления должны быть связаны общим клиентом. Если они работают с разной аудиторией, это скорее две компании в одной, и задача решается иначе.
Читать дальше
Похожие материалы
Следующий шаг
Разберём, как связать ваши направления в один контур
Если у вас несколько подразделений и один клиент, который проходит через них годами, — посмотрим, что теряется между направлениями и с какого стоит начать. Встреча на 40 минут, без обязательств продолжать.
Заказать звонок